Ministerstwo Obrony od dawna przyzwyczaiło nas, że jednym z jego priorytetów jest ciągła reorganizacja, tworzenie nowych tworów, a często likwidacja instytucji, dowództw, sztabów i przedsiębiorstw, które w momencie ich powstawania obiektywnym obserwatorom wydawały się chybionymi pomysłami. Można z dużą dozą pewności przyjąć, że każdy szef tego resortu pozostawia w pamięci zarówno utworzone, jak i zlikwidowane struktury organizacyjne. Nie inaczej rzecz dzieje się za obecnego ministra Siemoniaka. Jesteśmy świadkami likwidacji struktur tworzonych przez jego poprzedników, a jednocześnie przy mocnym zadęciu propagandowym dokonuje się zmian na najwyższych szczeblach dowodzenia. Oczywiście odbywa się to przy praktycznie przy całkowitym braku merytorycznej dyskusji w gronie fachowców, a narzucane rozwiązania uzyskują jedynie bezwzględnie, entuzjastyczny poklask ze strony podwładnych, którzy za cenę własnych interesów/ jak to dawniej też bywało / z radością witają nowe rozwiązania i z bijącym sercem oczekują w kolejce na nowe nominacje.

Tym razem los nie oszczędził również przemysłu zbrojeniowego, a raczej tych resztek, które z niego zostały. Metoda pozostała tylko niezmienna. Podjęta została decyzja i trwają oczekiwania na entuzjastyczną akceptację.

Oto w oficjalnych komunikatach czytamy:

Przed tygodniem premier Donald Tusk ogłosił powstanie Polskiej Grupy Zbrojeniowej /PGZ /. W jej skład wejdą prawdopodobnie WZL nr 2, „Nitro-Chem” oraz „Belma”. PGZ powstać ma do czerwca 2014.

– O planach rządu dowiedziałem się w Siemianowicach – mówi poseł Janusz Zemke, były przewodniczący Komisji Obrony Narodowej, dziś pracujący m.in. w Podkomisji Bezpieczeństwa i Obrony Parlamentu Europejskiego. – Widzę sens tej integracji w kontekście producentów – faktycznie może to przynieść korzyści eksportowe, choć i tu tworzenie administracyjnej „czapy” spowodować może zmniejszenie konkurencyjności produktów. Włączenie w integrację zakładów remontowych nie do końca do mnie przemawia. Musimy poczekać na szczegóły.

Polska Grupa Zbrojeniowa / PGZ / skonsolidować ma kilkadziesiąt zakładów, do tej pory zazwyczaj działających na rynkach światowych indywidualnie. Premier podkreślał, że w obliczu konsolidacji „zbrojeniówek” europejskich, polski przemysł obronny musi się zjednoczyć, jeżeli chce skutecznie konkurować na rynkach światowych.

Czy Polska ma szansę na odbudowanie silnego przemysłu zbrojeniowego? Przemysłu, który będzie w stanie realnie konkurować na międzynarodowym rynku? – zastanawia się Piotr Małecki, a ponadto pyta:  czy rząd ma długofalową strategię, wizję tego, czym ma być Polska Grupa Zbrojeniowa (PGZ)?

Czy ma to być podmiot również z ambicjami eksportowymi czy też wyłącznie zabezpieczający wewnętrzne potrzeby?

W jakim stopniu Polska powinna uczestniczyć w międzynarodowych programach zbrojeniowych? Zwrócenie uwagi na ten element dzisiaj zapewni w przyszłości większe bezpieczeństwo niż forsowany obecnie przez niektórych wojskowych pomysł ograniczenia naszej aktywności przemysłowej jedynie do finalnego montażu (a nie produkcji) kupowanego za granicą sprzętu. Bo jaka może być wartość dodana dla przemysłu z jednorazowego zmontowania 70 śmigłowców czy pomalowania samolotów? Jest to pytanie zasadnicze, bo udział firm z PGZ w kluczowych programach europejskich, zapewniałby nie tylko wieloletnią pracę “powyżej” zamówień dla polskiej armii, ale również byłby dodatkowym bodźcem – Europa byłaby zainteresowana bezpieczeństwem łańcucha dostaw. 

Jaki ma być zatem nadrzędny cel? Czemu ma służyć PGZ? Na jakich technologiach i kierunkach produkcji chcemy się skupić? Są to decyzje polityczne, ale one zaważą na potencjalnym sukcesie lub porażce nowej struktury. Struktury, która będzie miała – a w zasadzie powinna mieć – strategiczne znaczenie z punktu widzenia bezpieczeństwa państwa. Ale to politycy i eksperci powinni odpowiedzieć na pytanie „na czym ma się opierać nasze bezpieczeństwo?”

Zatem pozwólmy, by w tak istotnych dla obronności kraju, głos zabierali fachowcy, którzy w imię polskiej racji stanu i nie uwikłani w zależności służbowo – finansowe, a posiadający ogromne doświadczenie w zarządzaniu polskim przemysłem zbrojeniowym przedstawili swoją ocenę podjętych i wdrażanych decyzji.

POLSKA GRUPA ZBROJENIOWA- dlaczego ?

Roman Musiał

Konsolidacja państwowego polskiego przemysłu zbrojeniowego, jest zarówno w interesie Sił Zbrojnych RP, polskiego systemu obronnego, krajowej gospodarki, ale również w interesie silnych technologicznie firm prywatnych oraz  powinna sprowadzać się do stworzenia prężnej bazy przemysłowej, w tym w obszarze bezpieczeństwa państwa, która zgodnie z przepisami unijnymi ( art. 346 TFUE, dyrektywa 81) czy krajowymi, otrzymywałaby do realizacji najważniejsze dla SZ RP zamówienia publiczne na dostawy UiSW.

Jakie wnioski należy wyciągnąć z dotychczasowej koncepcji konsolidacji przemysłu na bazie Grupy PHO (BUMAR) do rozwiązań, jakie zostaną zaimplementowane w Polskiej Grupie Zbrojeniowej?

Dotychczasowy zamysł przyświecający konsolidacji (Bumar) opierał się na głównej tezie stworzenia struktury pośredniczącej pomiędzy MON, a całym przemysłem obronnym w kraju. Cały zamysł ukierunkowany był na stworzenie hierarchicznej struktury, w której jedna firma, spółka prawa handlowego i uczestnik obrotu handlowego, decydowałaby o całym polskim przemyśle obronnym. Jeśli więc, nowa koncepcja konsolidacji poprzez tworzenie koncernu narodowego z dotychczasowymi funkcjami tyko pod nową nazwą będzie stworzona, to z założenia i dotychczasowych doświadczeń jest chybiona. Nie ma żadnego nowoczesnego państwa, w którym przemysł zbrojeniowy by funkcjonował taki sposób. Nawet w przesyconej duchem administrowania Rosji – nie, gdyż w Rosji na rynku wewnętrznym działa wiele firm konkurujących ze sobą. Według tej koncepcji, monopolista przejmuje pozycję głównego rozgrywającego w Polsce na rynku uzbrojenia zarówno w zakresie eksportu jak i importu uzbrojenia. Taka kontrola rynku wewnętrznego przez monopolistę, na dłuższą metę jest niebezpieczna.  Będzie prowadzić do degradacji systemu obronnego i samego przemysłu i rodzić konflikty. Brak konkurencji wewnętrznej wpłynie negatywnie na rozwój technologii. Takie było miejsce Bumaru, czy takie będzie PGZ?. Czy zatem, zadaniem MON (w tej koncepcji) będzie jedynie zdefiniowanie projektu i przekazanie go do realizacji (obligatoryjnie) koncernowi?. Czy chodzi o to, aby politycznie lub co gorsze w sposób wrogi kontrolować procesy kooperacyjne, a wszystkie zlecenia i cała współpraca wojska ma się odbywać wyłącznie z monopolistą?.

W założeniach do projektu przewidziano, że MSP i MG- ma sprawować nadzór nad spółką monopolistą, a jaka będzie rola nadzoru państwa, jeśli celem PGZ jest wejście na giełdę i pozyskanie partnera strategicznego (prawdopodobnie oczywiście zagranicznego- kolejny mit)? Oznacza to, że MSP zachowa kontrolę w PGZ przez zasiadanie w RN i mianowanie jednego lub dwóch wiceprezesów. Żaden inwestor strategiczny nie zgodzi się na zarząd poza jego kontrolą. Najpierw, więc należy doprowadzić do powiązań kapitałowych, gospodarczych pomiędzy podmiotami całego polskiego przemysłu obronnego, a dopiero potem zaplanować i przeprowadzić działania sprowadzające się do prywatyzacji podmiotów branżowych poprzez giełdę.

Złym pomysłem będzie, jeśli MG i MSZ będą miały za zadanie wspierać politycznie i finansowo PGZ-, jako jedynego przedstawiciela przemysłu obronnego w eksporcie i likwidować wszystkie próby ominięcia jego pośrednictwa w obrocie międzynarodowym pod hasłem zapobiegania konkurencji polsko-polskiej- jest to kolejny mit, słowo wytrych. Zadajmy sobie pytanie, jaka jest konkurencja polsko- polska np. mamy dwie fabryki czołgów, które na rynkach wycinają się cenami, mamy dwie fabryki amunicji i rakiet, radarów itd.? Przecież to totalny absurd. A może bardziej chodzi o zamknięcie konkurencji polskich firm o kontrakty w SZ? To konkurencja w każdej dziedzinie jest fundamentem rozwoju gospodarki a wszelkie próby jej ograniczania niezależnie od haseł, sztandarów, pod jakimi chcemy tego dokonać jest z grunty rzeczy zła, ponieważ to konkurencja eliminuje słabe technicznie lub drogie produkty, tworzy duże organizmy zdolne konkurować na rynkach, a nie uregulowania administracyjne. Ale z drugiej strony, jakiż to komfort dla MON, jeden jedynie słuszny dostawca.

Dla menadżerów zajmujących się eksportem,  „garnitur” narodowy często jest obciążeniem, gdyż podstawą sukcesu w eksporcie są firmy branżowe mogące „skroić na wymiar”, pod oczekiwania odbiorcy produkt, znające swój produkt sprzedające bezpośrednio. Powstanie takich grup branżowych już zostało rozpoczęte w PHO, to jest dobry kierunek, a wzorem konsolidacji branżowej może być tu branża amunicyjno rakietowa MESKO. Aktualnie na rynkach zagranicznych, na których Polska ma szanse sprzedać uzbrojenie, bardzo zaakcentowana jest niechęć odbiorców do zakupu od firm, za którymi stoją różne „imperialne regulacje” jak np. USA, Rosja czy Izrael, ale również trudniej prowadzi się rozmowy, jeżeli czuje się za firmą „oddech państwa”.  Wiąże się z obawą utraty jakiegoś kawałka niezależności. Stąd wydaje się, że PGZ (mając w nazwie Polski) może mieć z założenia gorsze notowania. Dlatego rozsądnym wydaje się, aby działania marketingowe i sprzedaż były realizowane przez grupy branżowe, a PGZ – z tyłu – był gwarantem dobrego wykonania zobowiązań. Jak pokazują zachodnie przykłady, konsolidacja może być drogą do sukcesu, ale przede wszystkim konsolidacja branżowa: przemysł lotniczy, przemysł amunicyjny i rakietowy, itp. z jasno określonymi celami obronnymi i biznesowymi? Dzisiaj przede wszystkim widać cele polityczne, co „pachnie” Bumarem bis.

Jakakolwiek polityka monopolizująca eksport poza istniejącymi już regulacjami prawnymi (koncesje, licencje, WSK itd.) nie powinna być prowadzona biznesowo w PGZ. Z dotychczasowych doświadczeń wynika, że to partnerzy zagraniczni byli głównym beneficjentem finansowym polskiego lobbowania w eksporcie, a polskie zakłady otrzymywały mało marżowe i o niskim poziomie technicznym prace, przykład – kontrakt do Malezji, gdzie  nam pozostała wątpliwa sława i kary, czy  produkcja Rosomaka, gdzie udział polskiego przemysłu nie przekracza 30 % i ograniczone praktycznie do zera rynki eksportowe.  Jednocześnie trudno ukryć za to, jakie wspaniałe rekomendacje budują polskie SZ dla fińskiego przemysłu ( nie wiem tylko, dlaczego do tego chóru zachwytu dołącza się Premier i wice Premier? Czyżby mieli fałszywe czy niepełne informacje?), Czy opisywane ostatnio problemy z rakietą Spik‘a? Jak dobrze, że w świetle tych informacji izraelski partner zabronił nam eksportu tego licencyjnego produktu.

Realizacja przez Rząd RP racjonalnej trzeciej drogi konsolidacji w strukturach PGZ  likwiduje obecne konflikty biznesowe i społeczne, ale w długiej perspektywie będzie to sukces tylko w przypadku, kiedy funkcja tej Grupy nie będzie funkcją pośrednika handlowego. Powstanie w Polsce silnej grupy firm zbrojeniowych utrudni firmom zagranicznym konkurowanie z nami na rynkach zagranicznych, a jednocześnie nie pozwoli na rozgrywanie polskich firm na rynku krajowym. Współpraca z buforem, jakim może być PGZ wsparta o kadrę w polskich zakładach przemysłu obronnego, zdolnego wycenić oferowaną kooperację, licencje (nie politycy), i ponoszenie konsekwencji za złe decyzje menadżerów, może zapobiegać drenażowi finansowym polskiego rynku, poprzez celowo zawyżane transfery technologii służące do przejęcia lwiej części marż uzyskiwanych na polskim rynku. Czy budowany Koncern odmieni te tendencje? Obecny zapowiadany proces konsolidacji spółek Grupy PHO, HSW, zakładów remontowych MON, a także jakiekolwiek inne działania sprowadzające się do utworzenia nowego pośrednika zniweczą te cele. Wprowadzone przez MON koncepcje wyznaczania polskich firm, jako Liderów największych programów skupiających zamówienia publiczne w danym obszarze modernizacji technicznej SZ RP są wskazówką dla planowanych zadań PGZ. Taka strategia spowodowała, że rozwijamy kompetencje w polskim przemyśle, a decyzje kooperacyjne w tych projektach zostały poddane weryfikacji przez konkurencję i żaden dostawca sprzętu nie może już dyktować MON warunków dostaw, i jego pozycja może zostać sprowadzona jedynie do roli poddostawcy polskiego przemysłu na warunkach biznesowych.

Przy określaniu celów, jakie trzeba osiągnąć w procesie tworzenia PGZ, należałoby odpowiedzieć na pytania: czy, nawet najlepiej zorganizowany, przemysł obronny jest w stanie dobrze funkcjonować na polskim rynku?, na ile struktura MON oraz  zaplecza naukowego  wojska są przyjazne dla przemysłu obronnego w procesie tworzenia biznesplanów (strategii) oraz rozwoju uzbrojenia?. Jeżeli popatrzymy na współpracę przemysłu obronnego z agencjami rządowymi oraz nauką  w Anglii czy w Niemczech, ale też innych krajach starej Europy, to na wyżej postawione należy odpowiedzieć negatywnie. Zasadnicze różnice polegają na tym, że przemysł obronny ma w każdym z tych krajów jedną jasno określoną instytucję z odpowiednimi kompetencjami, z którą, na co dzień współpracują, w przeciwieństwie do naszej sytuacji, gdy przedstawiciele przemysłu poszukując odpowiedzi na zasadnicze pytania muszą otworzyć wielu drzwi (DPZ, IU, gestorzy, RPW, wjbr). Z punktu widzenia racjonalizacji zadań przemysłu obronnego należałoby rozważyć stworzenie jednej „instytucji” w MON, która byłaby interfejsem pomiędzy MON i przemysłem, potrafiłaby sprecyzować kierunki rozwoju uzbrojenia w przemyśle, zgodne z potrzebami wojska oraz wspierałaby przemysł w działaniach marketingowych (w kraju: na poligonach i w jednostkach) w rekomendacjach eksportowych, ale też korzystała z doświadczeń rynkowych przemysłu. Dotychczas WJBR generalnie prowadzą badania certyfikacyjne i jednocześnie realizują komercyjne prace rozwojowe – rywalizując w tym obszarze z przemysłem.  PGZ nie będzie efektywnie funkcjonował bez dobrego wojskowego zaplecza naukowego.

Niezwykle ważnym dla przyszłości PGZ jest sposób realizacji zamówień przez MON. Dzisiaj dominują zakupy, nawet złożonych systemów uzbrojenia. Przy słabym polskim przemyśle preferuje to podmioty zagraniczne, ale też nie daje długofalowo dobrego produktu Siłom Zbrojnym. MON powinien „przejść” z prostych zakupów na projektowe pozyskanie – jak to ma dzisiaj miejsce w większości krajów NATO. Taki sposób pozyskania utrudni funkcjonowanie różnym pośrednikom i lepiej zabezpieczy potrzeby wojska.

Kwestią niezwykle istotną a niemalże kluczową koncepcji PGZ są źródła finansowania-utrzymania struktur grupy. Jeśli to ma się odbywać na dotychczasowych zasadach pobierania marż od każdej złotówki sprzedaży jak dotychczas to jest OK, za wszystko będzie płacił MON. A co będzie, jeśli MON wdroży zapowiadane prace nad analizą cen i marż uzyskiwanych przez firmy w obrocie handlowym z MON porówna ceny w eksporcie i na naszym rynku. Może powinniśmy rozważyć, jako podstawową formę finansowania struktury PGZ dywidendy od spółek nadzorowanych. Formuła ta ma dwie zalety po pierwsze PGZ będzie zależało na wzroście sprzedaży w tych spółkach a po drugie ograniczy to rozrost administracyjny całej struktury.

PGZ powinna też przeanalizować dotychczasowe procesy innowacyjności PPO i na nowo określić priorytety i wagi oceny. Prawdę mówiąc te miliardy przeznaczone na rozwój z naszych podatków już dawno powinny zacząć przynosić profity, ale nie ze sprzedaży do polskich SZ – to przelewanie z „próżnego w próżne”, ale z eksportu. Nie rozliczajmy innowacyjności z ilości patentów nakładów na B+R, ale z przychodów w eksporcie, bo to jest najbardziej miarodajny czynnik siły przemysłu. Dotychczasowa polityka podniesienia na znaczący wyższy poziom techniczny PPO zasadniczo „spaliła na panewce”, produkcja licencyjnych produktów przyniosła więcej strat niż pożytku, bo jeśli przeliczyć koszty zakupu licencji, marż pośredników, zakupów komponentów, ograniczeń eksportowych i na końcu uzyskanych cen przez MON od licencjobiorców to słono zapłaciliśmy jako naród za tą ochronę.

JAKIE ZATEM ELEMENTY KONCEPCJI BUDOWY POLSKIEJ GRUPY ZBROJENIOWEJ POWINNY BYĆ IMPLEMENTOWANE  DLA REALIZACJI  CELÓW BEZPIECZEŃSTWA PAŃSTWA I WZROSTU SIŁY POLSKIEGO PRZEMYSŁU

Jakie CELE należy dzisiaj postawić przed PGZ?

1. Polityka      w roli służebnej dla realizacji celów obronnych i biznesowych PPO
2. Konsolidacja      branżowa, obejmująca również podmioty prywatne
3. Strategie      rozwojowe spójne z planami modernizacyjnymi  SZ RP i szansami eksportowymi
4. Efektywne      wydatkowanie środków na rozwój  =      Wzrost eksportu

W tym celu w struktura funkcjonalna i zadaniowa PGZ  powinna bardziej odpowiadać funkcji agencji nadzorującej przemysł obronny działający na zasadach spółki prawa handlowego. Zadaniem podstawowym PGZ  powinien być rozwój i budowa bazy przemysłowej w kraju, budowa powiązań kooperacyjnych, kontrola kapitałowa nad podmiotami PPO. Przez kontrolę kapitałową rozumiane jest zarządzanie akcjami, posiadanie prawa pierwokupu akcji od podmiotów PPO, sprzedaż akcji, wspieranie dotacjami w imieniu państwa. PGZ w żadnym wypadku nie powinien jednak pełnić roli pośrednika zawierającego umowy z MON, czy pośrednika w eksporcie lub imporcie.

MON, jako instytucja odpowiedzialna za proces realizacji procesu modernizacji SZ zachować powinna znaczącą kontrolę na cały procesem realizacji w PPO programów modernizacji, dobór partnerów oraz rozwój bazy przemysłowo naukowej dla celów obronnych. PGZ realizując te zadania powinna kreować powiązanie systemami umów konsorcyjnych lub/i kapitałowych w celu realizacji programów obronnych, kreować podmioty, grupy i instytucje badawcze niezależnie od formy własności czy wielkości firmy, a realizatorzy programów dobierać sobie partnerów zagranicznych, transfery technologii (zakup i sprzedaż), przy pełnej kontroli i współpracy z MON.

PGZ powinien także kreować współpracę przy realizacji prac rozwojowych w kraju na rzecz odbiorcy MON/MSW, jak i na eksport dla zagranicznych odbiorców.

Techniczny sposób realizowania eksportu czy importu nie powinien być limitowany i ograniczany pod warunkiem, że zachowane są stosowne przepisy dotyczące obrotu uzbrojeniem (koncesja i WSK).

PGZ nie powinien zajmować się tym, kto kogo pochłonie, ale poprzez funkcję kontroli przedsiębiorstw wytyczać strategię, które określają, jakie zdolności przemysłowe i technologiczne ma uzyskać polski przemysł. Realizowane jest to przez analizę rynku i wyszukiwanie podmiotów o największym zaawansowaniu technologicznym, niezależnie od formy własności. Jeśli dany podmiot (instytucja) dysponuje istotnymi technologiami ze względów obronnych natychmiast powinien wchodzić w zainteresowanie PGZ. PGZ poprzez lokowanie zleceń, dotacji, kierowanie dofinansowania w ramach projektów w NCBiR, wiąże dany podmiot stosownymi umowami dotyczącymi kontroli nad technologią i kapitałem. Szczególnie istotne z punktu widzenia technologicznego są podmioty umieszczane na wniosek MON na liście PPO, które mogą otrzymać zlecenie realizacji programów o dużym znaczeniu dla bezpieczeństwa państwa pod warunkiem podpisania np. z PGZ umowy o możliwości blokowania przez PGZ prawa do fuzji, prawie do pierwokupu akcji czy warunków podnoszenia kapitału (mechanizmy kontroli państwa). Ze względu na kontrolę kapitałową PGZ – wszystkie podmioty realizujące zadania z zakresu bezpieczeństwa państwa muszą mieć formę prawną kapitałową, a nie osobową. Zadaniem PGZ powinna być też funkcja monitorowania podmiotów – liderów programów – do przejmowania kontroli nad zidentyfikowanymi i dysponującymi ważnymi technologiami podmiotami (w formie dokapitalizowania lub odkupienia akcji).

Postulat takiego umiejscowienia zadań w PGZ dosyć specyficznych – przypominający struktury i zadania np. brytyjskiego QINETIQ, gdzie konsolidacja przemysłu obronnego w Wielkiej Brytanii odbywała się na zasadach rynkowych, z silnym wsparciem państwa, które w okresie poprzedzającym prywatyzację poprzez giełdę, wpływało na wartość firm przyznając im znaczne zamówienia publiczne. Prywatyzacji poddano struktury przemysłu obronnego, z wyłączeniem potencjału istotnego z punktu widzenia bezpieczeństwa państwa (DSTL). Ekspansja poprzez przejmowanie kolejnych firm – właścicieli rozwiązań technologicznych, następowała po podziale zarówno w zakresie części sprywatyzowanej (QINETIQ) jak i państwowej (DSTL). Kontrola państwa w zakresie działalności obszaru sprywatyzowanego sprowadzała się do posiadania tzw. „złotych akcji”, w celu ochrony bezpieczeństwa Zjednoczonego Królestwa i interesów obronnych, a także dla uniknięcia konfliktu interesów. Obawiam się jednak, że najprawdopodobniej koncepcja takiego umiejscowienia PGZ spotka się z wieloma oporami, gdyż stworzenie takich zadań dla PGZ oznaczałoby koniec działalności lobbystów w Polsce i grup interesów, ciągot polityków do ręcznego zarządzania, które to siły chcą bezpośrednio oddziaływać na kupującego. W związku z tym należy zbudować taką organizację, która nie wytworzy z dnia na dzień nowych technologii, sama nie zwiększy sprzedaży/eksportu, ale skoordynuje działania wszystkich podmiotów o określonych technologiach, które trzeba zidentyfikować i wzmocnić.

Dotychczas WJBR generalnie prowadzą badania certyfikacyjne i jednocześnie realizują komercyjne prace rozwojowe – rywalizując w tym obszarze z przemysłem.  Należy rozważyć, zatem także strategię i miejsce w tej współpracy PGZ w odniesieniu do Wojskowych Jednostek Badawczo Rozwojowych. Może należałoby przy konsolidacji branży rozważyć rodzaj podporządkowania ich w budowie strategii dla PGZ. Rola WJBR w tym procesie jest niezwykle istotna biorąc pod uwagę dualizm ich funkcjonowania, z jednej strony pełnią one funkcje opiniotwórcze dla MON i rodzajów SZ a z drugiej strony są uczestnikami działalności biznesowej w zakresie swoich kompetencji, często stając się uczestnikami konsorcjów oferując wspólnie dostawy do SZ.

Taka zintegrowana kontrola nad przemysłem pozwoli na pobudzanie innowacyjności, kreowanie powiązań, likwidacja podziału na państwowy – niepaństwowy. Koncepcja ta różni się od koncepcji, w jakiej tworzono Bumar w podstawowym zakresie – otóż likwiduje się pośrednika pomiędzy państwem, a przemysłem. Dodatkowo nie ma pośrednika, który z tego pośrednictwa miał tylko dla wybranej grupy przynosić dochody. Utworzenie jasnych zadań w spółce o jasnych kompetencjach, zarządzającego całym przemysłem obronnym stworzy jednorodne zasady rozwoju całej bazy przemysłu obronnego nie tylko na czas pokoju, ale również na czas, „W” który powinien w tym zamyśle być priorytetowy.

Roman Musiał-

 Dyrektor Generalny ZM Mesko, Prezes Zarządu STAR S.A pomysłodawca i pierwszy Prezes Salonu przemysłu obronnego, b. prezes Polskiej Izby Przemysłu na Rzecz Obronności Kraju.